No todos los clientes valen la misma visita: cómo repartir la semana por potencial
La ruta de mañana se armó sola. El vendedor abrió el mapa, vio qué clientes quedaban cerca unos de otros y ordenó la semana por manzanas. Nadie decidió nada: la geografía decidió…
La ruta de mañana se armó sola. El vendedor abrió el mapa, vio qué clientes quedaban cerca unos de otros y ordenó la semana por manzanas. Nadie decidió nada: la geografía decidió. Y la geografía no sabe cuál de esas cuentas puede duplicar su pedido este trimestre.
La ruta se arma con un mapa, no con una decisión
Armar por cercanía es razonable: ahorra kilómetros y ahorra horas. El problema es que ahorrar kilómetros no es el objetivo del equipo comercial. El objetivo es vender más. Cuando el único criterio es la distancia, todas las cuentas de una misma zona reciben la misma atención, valgan lo mismo o no.
Y pasa algo peor. La cuenta grande y la cuenta chica de la misma calle terminan con una visita cada una, de la misma duración y con la misma preparación. El vendedor sale de las dos con la misma sensación de haber cumplido. El reporte del viernes tampoco las distingue.
Lo que compró no es lo que puede comprar
Casi toda cartera se ordena por ventas del año pasado. Es el dato que existe, es fácil de sacar y parece justo. Pero mide el pasado. Un cliente que compró poco puede haber comprado poco porque nadie le ofreció la mitad del catálogo, no porque no pueda comprar más.
El potencial es otra cosa: cuánto podría comprar esa cuenta si se la atendiera bien. No es un dato del sistema, es una estimación del vendedor, y se arma con tres preguntas sencillas. Qué tamaño tiene el negocio. Cuántas de nuestras familias de producto podría mover. Y cuánto le compra hoy a otro proveedor.
La tercera es la que más incomoda y la que más vale. Un cliente que te compra 300 al mes y mueve 3.000 en tu categoría no es un cliente chico: es un cliente grande mal atendido. En el listado ordenado por ventas aparece abajo, revuelto con los que de verdad son chicos.
Cuatro tipos de cuenta en la misma cartera
Cruzar lo que compra hoy con lo que podría comprar deja cuatro grupos. No hace falta un modelo ni una consultoría: con la cabeza del vendedor y media hora por zona se clasifica una cartera entera. Lo que importa es que cada grupo reciba un tipo de visita distinto, y no la misma visita de siempre.
| El tipo de cuenta | Cómo se ve hoy en el reporte | Qué visita merece |
|---|---|---|
| Compra mucho y todavía puede más | Arriba del listado, intocable | Visita frecuente y preparada, con el catálogo que nunca pidió sobre la mesa |
| Compra poco y puede mucho | Abajo, revuelta con las cuentas chicas | La visita que hay que inventar: más seguida, con producto nuevo cada vez |
| Compra mucho y ya está en su techo | Arriba del listado, "la cuenta estrella" | Visita corta y de servicio: que no se caiga, pero no se le pide crecer |
| Compra poco y no puede más | Abajo, igual que la segunda | Visita espaciada, o teléfono y pedido remoto |
El grupo que cambia el trimestre es el segundo. Es el único donde el esfuerzo extra tiene a dónde ir. En los otros tres la visita se sostiene o se recorta, pero no hay nada que crecer: o ya se está tomando todo lo que hay, o no hay más que tomar.
El mismo esfuerzo, repartido de otra forma
Supongamos un vendedor con sesenta visitas a la semana, doce por día, y una cartera de ciento veinte cuentas. Repartido por cercanía, cada cuenta recibe una visita cada dos semanas, todas iguales. Es un reparto cómodo de explicar, y no obliga a decidir nada.
Ahora el mismo número de visitas, repartido por potencial. Las quince cuentas del segundo grupo pasan a visita semanal: quince visitas. Las veinte del primero, cada dos semanas: diez. Las treinta y cinco del tercero, una vez al mes: nueve. Las cincuenta restantes, cada seis semanas: ocho. Suman cuarenta y dos.
Quedan dieciocho visitas libres a la semana. Y no son holgura: son el presupuesto que antes se gastaba pasando cada quincena por cuentas que no lo necesitaban. Se usan en segundas vueltas al segundo grupo y en clientes nuevos de la zona. El kilometraje sube un poco; la cartera deja de estar plana.
| La decisión | Reparto por cercanía | Reparto por potencial |
|---|---|---|
| Cada cuánto se ve a la cuenta grande mal atendida | Cada dos semanas, como todas | Cada semana, y con pedido preparado |
| Cada cuánto se ve a la cuenta que ya está en su techo | Cada dos semanas, como todas | Una vez al mes, o por teléfono |
| Qué se prepara antes de entrar | La lista de clientes de la zona | Las familias que esa cuenta nunca pidió |
| Cuántas visitas sobran para clientes nuevos | Ninguna: la semana va llena | Las que libera el grupo que se espació |
| Qué se mira el viernes | Visitas hechas | Visitas hechas en cada grupo |
Una cuenta que compra poco y puede mucho no es un cliente chico: es un cliente grande que todavía no sabes atender.
Qué probar el lunes, sin comprar nada
- Toma las veinte cuentas de una sola zona y escribe al lado de cada una, a mano, cuánto crees que podría comprar al mes si todo saliera bien. Con el vendedor delante, en media hora.
- Ordena esa lista por la diferencia entre lo que compra y lo que podría comprar, no por ventas. El orden cambia, y las tres primeras casi siempre sorprenden.
- Marca las cinco de más arriba y dales una visita extra esta semana. Quítasela a las cinco de más abajo, que es la parte que cuesta.
- Antes de entrar a cada una de esas cinco, anota las familias de producto que esa cuenta nunca ha pedido. Esa es toda la preparación que hace falta.
- El viernes compara las cinco que recibieron visita extra con las cinco que la perdieron. Si no pasó nada en ninguna de las diez, lo que estaba mal era la clasificación, no el método.
Lo que hay que dejar montado
Para que esto no se quede en una tarde de buenas intenciones hacen falta tres cosas registradas. Primero, una estimación de potencial por cuenta, aunque sea un número puesto a ojo por el vendedor y revisado cada trimestre. Sin ese campo, la cartera vuelve a ordenarse por ventas al día siguiente.
Segundo, la frecuencia de visita como un dato de la ficha del cliente, no como una costumbre del vendedor. Y tercero, el historial de familias compradas por cuenta, que es lo que convierte una visita preparada en algo distinto de una visita amable.
Con esas tres cosas en su lugar, la ruta deja de ser un problema de mapa y se vuelve una decisión de presupuesto: tienes sesenta visitas a la semana y hay que gastarlas en alguien. La conversación del lunes con el vendedor ya no es cuántos clientes vio, sino en quién decidió gastar la semana, y por qué.