Nem todo cliente merece a mesma visita: como distribuir a semana pelo potencial
A rota de amanhã se montou sozinha. O vendedor abriu o mapa, viu quais clientes ficavam perto uns dos outros e organizou a semana por quarteirões. Ninguém decidiu nada: a…
A rota de amanhã se montou sozinha. O vendedor abriu o mapa, viu quais clientes ficavam perto uns dos outros e organizou a semana por quarteirões. Ninguém decidiu nada: a geografia decidiu. E a geografia não faz ideia de qual dessas contas poderia dobrar o pedido neste trimestre.
A rota é montada com um mapa, não com uma decisão
Montar por proximidade é razoável: economiza quilômetros e economiza horas. O problema é que a equipe de vendas não existe para economizar quilômetros. Existe para vender mais. Quando a distância é o único critério, todas as contas da mesma região recebem a mesma atenção, valham elas o mesmo ou não.
E acontece algo pior. A conta grande e a conta pequena da mesma rua recebem uma visita cada, com a mesma duração e a mesma preparação. O vendedor sai das duas com a mesma sensação de dever cumprido. O relatório de sexta-feira também não as diferencia.
O que compraram não é o que podem comprar
Quase toda carteira é ordenada pelas vendas do ano passado. É o número que existe, é fácil de puxar e parece justo. Mas ele mede o passado. Um cliente que comprou pouco pode ter comprado pouco porque ninguém nunca lhe ofereceu metade do catálogo, e não porque não possa comprar mais.
Potencial é outra coisa: quanto aquela conta poderia comprar se fosse bem atendida. Não é um campo do sistema, é a estimativa do vendedor, construída a partir de três perguntas simples. Qual o tamanho do negócio. Quantas das nossas famílias de produtos ele poderia vender. E quanto está comprando hoje de outro fornecedor.
A terceira é a mais incômoda e a mais valiosa. Um cliente que compra 300 por mês e movimenta 3.000 na sua categoria não é um cliente pequeno: é um cliente grande mal atendido. Numa lista ordenada por vendas, ele aparece lá embaixo, misturado com os que são pequenos de verdade.
Quatro tipos de conta na mesma carteira
Cruzando o que uma conta compra hoje com o que poderia comprar, surgem quatro grupos. Não é preciso modelo nem consultor: com o critério do próprio vendedor e meia hora por região, uma carteira inteira fica classificada. O que importa é que cada grupo receba um tipo diferente de visita, em vez da mesma visita de sempre.
| O tipo de conta | Como aparece hoje no relatório | A visita que ela merece |
|---|---|---|
| Compra muito e ainda poderia comprar mais | No topo da lista, intocável | Visita frequente e preparada, com o catálogo que ela nunca pediu na mesa |
| Compra pouco e poderia comprar muito | Lá embaixo, misturada com as contas pequenas | A visita que é preciso inventar: mais frequente, com algo novo a cada vez |
| Compra muito e já está no teto | No topo da lista, “a conta estrela” | Visita curta de atendimento: evitar que escorregue, mas parar de pedir que cresça |
| Compra pouco e não pode comprar mais | Lá embaixo, igual à segunda | Visitas espaçadas, ou telefone e pedido a distância |
O grupo que muda o trimestre é o segundo. É o único em que o esforço extra tem para onde ir. Nos outros três a visita se mantém ou diminui, mas não há o que crescer: ou você já leva tudo o que existe, ou não há mais nada para levar.
O mesmo esforço, gasto de outro jeito
Imagine um vendedor com sessenta visitas por semana, doze por dia, e uma carteira de cento e vinte contas. Distribuído por proximidade, cada conta recebe uma visita a cada duas semanas, todas iguais. É uma divisão confortável de explicar, e não obriga ninguém a decidir nada.
Agora o mesmo número de visitas, distribuído pelo potencial. As quinze contas do segundo grupo passam a ser semanais: quinze visitas. As vinte do primeiro, a cada duas semanas: dez. As trinta e cinco do terceiro, uma vez por mês: nove. As cinquenta restantes, a cada seis semanas: oito. Isso soma quarenta e dois.
Sobram dezoito visitas por semana. E não são folga: são o orçamento que antes era gasto passando a cada duas semanas em contas que não precisavam. Elas vão para segundas passagens no segundo grupo e para clientes novos na região. A quilometragem sobe um pouco; a carteira deixa de ficar estagnada.
| A decisão | Distribuição por proximidade | Distribuição por potencial |
|---|---|---|
| Com que frequência se visita a conta grande mal atendida | A cada duas semanas, como todo mundo | Toda semana, com o pedido preparado |
| Com que frequência se visita a conta que já está no teto | A cada duas semanas, como todo mundo | Uma vez por mês, ou por telefone |
| O que se prepara antes de entrar | A lista de clientes da região | As famílias que aquela conta nunca pediu |
| Quantas visitas ficam livres para clientes novos | Nenhuma: a semana está cheia | As liberadas pelo grupo que teve as visitas espaçadas |
| O que se olha na sexta-feira | Visitas realizadas | Visitas realizadas em cada grupo |
Uma conta que compra pouco e poderia comprar muito não é um cliente pequeno: é um cliente grande que você ainda não sabe atender.
O que testar na segunda-feira, sem comprar nada
- Pegue as vinte contas de uma única região e escreva ao lado de cada uma, à mão, quanto você acha que ela poderia comprar por mês se tudo desse certo. Com o vendedor na sala, em meia hora.
- Ordene essa lista pela diferença entre o que ela compra e o que poderia comprar, não pelas vendas. A ordem muda, e as três primeiras quase sempre são uma surpresa.
- Marque as cinco primeiras e dê a cada uma delas uma visita extra nesta semana. Tire essa visita das cinco últimas, que é a parte que dói.
- Antes de entrar em cada uma dessas cinco, anote as famílias de produtos que aquela conta nunca pediu. Essa é toda a preparação.
- Na sexta-feira, compare as cinco que ganharam a visita extra com as cinco que perderam uma. Se nada aconteceu em nenhuma das dez, o que estava errado era a classificação, não o método.
O que precisa estar pronto
Para que isso não termine como uma tarde de boas intenções, três coisas precisam estar registradas. Primeiro, uma estimativa de potencial por conta, mesmo que seja um número que o vendedor colocou no olho e revisa a cada trimestre. Sem esse campo, a carteira volta a ser ordenada por vendas no dia seguinte.
Segundo, a frequência de visita como campo na ficha do cliente, e não como hábito na cabeça do vendedor. E terceiro, o histórico de quais famílias cada conta já comprou, que é o que transforma uma visita preparada em algo além de uma visita simpática.
Com essas três coisas no lugar, a rota deixa de ser um problema de mapa e passa a ser uma decisão de orçamento: você tem sessenta visitas por semana e elas precisam ser gastas com alguém. A conversa de segunda-feira com o vendedor já não é quantos clientes ele viu, mas com quem ele decidiu gastar a semana, e por quê.