Tous les clients ne méritent pas la même visite : répartir la semaine selon le potentiel
La tournée de demain s'est construite toute seule. Le commercial a ouvert la carte, vu quels clients étaient proches les uns des autres et organisé la semaine par pâtés de…
La tournée de demain s'est construite toute seule. Le commercial a ouvert la carte, vu quels clients étaient proches les uns des autres et organisé la semaine par pâtés de maisons. Personne n'a rien décidé : la géographie a décidé. Et la géographie ne sait pas lequel de ces comptes pourrait doubler sa commande ce trimestre.
Une tournée se construit avec une carte, pas avec une décision
Organiser par proximité est raisonnable : cela économise des kilomètres et des heures. Le problème, c'est que l'équipe commerciale n'est pas là pour économiser des kilomètres. Elle est là pour vendre davantage. Quand la distance est le seul critère, tous les comptes d'une même zone reçoivent la même attention, qu'ils aient ou non la même valeur.
Et il se passe pire encore. Le gros compte et le petit compte de la même rue reçoivent chacun une visite, de la même durée, avec la même préparation. Le commercial ressort des deux avec le même sentiment du devoir accompli. Le rapport du vendredi ne fait pas non plus la différence.
Ce qu'ils ont acheté n'est pas ce qu'ils peuvent acheter
Presque tous les portefeuilles sont triés selon les ventes de l'an dernier. C'est le chiffre disponible, facile à extraire, et il paraît juste. Mais il mesure le passé. Un client qui a peu acheté a peut-être peu acheté parce que personne ne lui a jamais proposé la moitié du catalogue, et non parce qu'il ne peut pas acheter davantage.
Le potentiel, c'est autre chose : ce que ce compte pourrait acheter s'il était bien servi. Ce n'est pas un champ du système, c'est l'estimation du commercial, construite à partir de trois questions simples. Quelle est la taille du commerce. Combien de nos familles de produits pourrait-il écouler. Et combien achète-t-il aujourd'hui à quelqu'un d'autre.
La troisième est la plus inconfortable et la plus précieuse. Un client qui achète 300 par mois et en écoule 3 000 dans votre catégorie n'est pas un petit client : c'est un gros client mal servi. Sur une liste triée par ventes, il apparaît en bas, mêlé à ceux qui sont vraiment petits.
Quatre types de comptes dans le même portefeuille
En croisant ce qu'un compte achète aujourd'hui avec ce qu'il pourrait acheter, on obtient quatre groupes. Pas besoin de modèle ni de consultant : avec le jugement du commercial et une demi-heure par zone, tout un portefeuille est classé. L'essentiel est que chaque groupe reçoive un type de visite différent, au lieu de la même visite que d'habitude.
| Le type de compte | Comment il apparaît aujourd'hui dans le rapport | La visite qu'il mérite |
|---|---|---|
| Achète beaucoup et pourrait acheter encore plus | En haut de la liste, intouchable | Visite fréquente et préparée, avec sur la table le catalogue qu'il n'a jamais commandé |
| Achète peu et pourrait acheter beaucoup | En bas, mêlé aux petits comptes | La visite à inventer : plus fréquente, avec quelque chose de nouveau à chaque fois |
| Achète beaucoup et a déjà atteint son plafond | En haut de la liste, « le compte vedette » | Courte visite de service : éviter qu'il glisse, mais cesser de lui demander de croître |
| Achète peu et ne peut pas acheter plus | En bas, comme le deuxième | Visites espacées, ou téléphone et commande à distance |
Le groupe qui change le trimestre, c'est le deuxième. C'est le seul où un effort supplémentaire a un endroit où porter. Dans les trois autres, la visite se maintient ou se réduit, mais il n'y a rien à faire croître : soit vous prenez déjà tout ce qu'il y a, soit il n'y a rien de plus à prendre.
Le même effort, réparti autrement
Prenons un commercial avec soixante visites par semaine, douze par jour, et un portefeuille de cent vingt comptes. Réparti par proximité, chaque compte reçoit une visite toutes les deux semaines, tous de la même façon. C'est une répartition facile à expliquer, et elle n'oblige personne à décider quoi que ce soit.
Maintenant, le même nombre de visites, réparti selon le potentiel. Les quinze comptes du deuxième groupe passent à une visite hebdomadaire : quinze visites. Les vingt du premier, toutes les deux semaines : dix. Les trente-cinq du troisième, une fois par mois : neuf. Les cinquante restants, toutes les six semaines : huit. Cela fait quarante-deux.
Il reste dix-huit visites par semaine. Et ce n'est pas du temps mort : c'est le budget qui servait à passer toutes les deux semaines chez des comptes qui n'en avaient pas besoin. Il va à des deuxièmes passages dans le deuxième groupe et à de nouveaux clients dans la zone. Le kilométrage augmente un peu ; le portefeuille cesse de stagner.
| La décision | Répartition par proximité | Répartition par potentiel |
|---|---|---|
| Fréquence de visite du gros compte mal servi | Toutes les deux semaines, comme tout le monde | Chaque semaine, avec la commande préparée |
| Fréquence de visite du compte à son plafond | Toutes les deux semaines, comme tout le monde | Une fois par mois, ou par téléphone |
| Ce qui est préparé avant d'entrer | La liste des clients de la zone | Les familles que ce compte n'a jamais commandées |
| Combien de visites restent libres pour de nouveaux clients | Aucune : la semaine est pleine | Celles libérées par le groupe dont les visites ont été espacées |
| Ce que l'on regarde le vendredi | Les visites réalisées | Les visites réalisées dans chaque groupe |
Un compte qui achète peu et pourrait acheter beaucoup n'est pas un petit client : c'est un gros client que vous ne savez pas encore servir.
Ce que vous pouvez essayer lundi, sans rien acheter
- Prenez les vingt comptes d'une seule zone et notez à côté de chacun, à la main, combien il pourrait acheter par mois si tout se passait bien. Avec le commercial dans la pièce, en une demi-heure.
- Triez cette liste selon l'écart entre ce qu'il achète et ce qu'il pourrait acheter, et non selon les ventes. L'ordre change, et les trois premiers sont presque toujours une surprise.
- Marquez les cinq premiers et accordez-leur à chacun une visite supplémentaire cette semaine. Prenez-la sur les cinq derniers : c'est la partie qui fait mal.
- Avant d'entrer chez chacun de ces cinq comptes, notez les familles de produits qu'il n'a jamais commandées. C'est toute la préparation.
- Le vendredi, comparez les cinq qui ont eu la visite supplémentaire avec les cinq qui en ont perdu une. S'il ne s'est rien passé chez aucun des dix, c'est la classification qui était fausse, pas la méthode.
Ce qui doit être en place
Pour que cela ne se réduise pas à un après-midi de bonnes intentions, trois choses doivent être enregistrées. D'abord, une estimation du potentiel par compte, même s'il s'agit d'un chiffre que le commercial a posé à vue d'œil et qu'il révise chaque trimestre. Sans ce champ, le portefeuille redevient trié par ventes dès le lendemain.
Ensuite, la fréquence de visite comme champ de la fiche client, et non comme une habitude dans la tête du commercial. Et enfin, l'historique des familles achetées par chaque compte, qui fait d'une visite préparée autre chose qu'une simple visite de courtoisie.
Avec ces trois éléments en place, la tournée cesse d'être un problème de carte pour devenir une décision budgétaire : vous disposez de soixante visites par semaine et il faut bien les consacrer à quelqu'un. La conversation du lundi avec le commercial ne porte plus sur le nombre de clients vus, mais sur ceux à qui il a décidé de consacrer sa semaine, et pourquoi.